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第24期 总第344期
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不等不靠 认真推行贡献指数管理制度

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不等不靠 认真推行贡献指数管理制度

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井陉服务区  王仲伟

 

集团推行贡献指数以来,我们井陉服务区餐饮超市部不等不靠、主动作为,先后多次组织班组长认真学习集团陈总有关讲话、上级相关文件和《常青人》报刊登的有关内容,吃透精神,统一思想,在实践中不断总结经验,完善制度,初步取得了一些成绩。

一、从打破“吃大锅饭”入手,压实责任,实行独立核算。结合实际,我们将餐饮超市部详细划分为南北大厅、超市、小吃坊吧台、饼粥档口、碗面档口等16个经营单元,并且给每个单元都规定了经营指标、利润指标和消耗指标,实行独立核算。每天各个版块都要填写日报表,让每位员工都了解当日盈亏情况,同时制定了相应的奖惩制度,给每个员工都压实了责任。由于动真的、来实的,大家的思想得到很大转变。班后会上,大家主动分析哪块还能增加收入,哪些费用能够减少,经营意识明显提高。

二、优化岗位配置,认真梳理工作流程,降低用工成本。为提高效益和人均贡献值,我们对岗位人员进行了优化。比如,南餐大厅与南小吃坊吧台合并运营;大碗面与手擀面合并运营;将餐厅自助早餐移至小吃坊,改为单点形式的早餐供应,以提高毛利。

此外,通过梳理工作流程,精简了效率低下的部门。比如,小吃坊使用的焖面、腌蒜、馅料等由餐厅后厨供应,内部结算时成本较高。为控制经营成本,小吃坊自己学习技术,亲手制作,在保证质量不变的情况下,焖面的供货成本由原来的200元降至85元,腊八蒜成本由原来的10元成本降到了5元。供应小吃坊的原、辅料以前由后厨人员制作并配送,流程较多存在浪费人力现象,现改为谁用谁报计划,谁领取谁摘、洗、切、配,一条龙负责到底,减少了中间环节。由于各部门都自己动手,使后厨工作量大幅减少,最终精简了5名后厨人员,人浮于事的现象得到了根除。通过整合,餐厅用工由原来的134人,降至目前的94人,降低了经营成本。

三、坚持“走出去”与“引进来”相结合,不断丰富经营品种。为更新菜品种类,不断满足顾客的消费需求,王总厨带领部分技术骨干,多次赴市、区大型商超及特色小吃店考察学习,目前已更新早餐和小吃三十余种,深受顾客欢迎。同时,还对小吃坊宣传内容和灯光进行了更换,以提升整体就餐环境。同时,利用空余营业场地积极联系知名品牌“正新鸡排”入驻我区,提高服务区餐饮品牌影响力,为顾客就餐提供了多样化选择,增加了服务区收入。

四、定期召开专题分析会议,不断总结经验。通过组织贡献指数专题会,大家提出了许多宝贵的建议,也发现了很多问题。如人员分配不合理、滞销商品如何处理等20余项建议。通过采取有效措施,做到了压力向下传导,让员工切实参与到经营管理当中,缓解了经营压力。

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